Вовлеченность не растет или снижается,
при этом усиливается выгорание
при этом усиливается выгорание
Руководители не понимают, какую роль они играют в вовлеченности своих команд
Компания достигла высокого уровня вовлеченности и не понимает, как его удерживать и развивать
Опрос вовлеченности уже проведен, но непонятно, как с ним системно работать дальше
Хотят провести диагностику вовлеченности и лояльности сотрудников
Чаще всего ко мне обращаются, когда:
01
02
03
04
05
С какими ситуациями ко мне приходят
Эти ситуации могут выглядеть по-разному, но почти всегда имеют системные причины
Почему вовлеченность
и выгорание не решаются
разовыми мерами
и выгорание не решаются
разовыми мерами
Вовлеченность – это не набор мотивационных мероприятий, а управленческая система
Опросы дают данные, но сами по себе не приводят к изменениям
Выгорание часто связано не с нагрузкой, а с неопределенностью, конфликтами и стилем управления
Без включенной роли руководителей вовлеченность не становится устойчивой
Более чем в 70% организаций разовые инициативы по повышению вовлеченности не дают устойчивого роста вовлеченности
Включение руководителей в осмысление результатов и поиск решений
Поддержка HR в выстраивании системной, управляемой логики изменений
Формирование управленческих решений,
а не перечня HR-мероприятий
а не перечня HR-мероприятий
Мои принципы в работе:
Совместная работа с HR как с внутренним заказчиком и партнером
Диагностика причин,
а не только фиксация симптомов
а не только фиксация симптомов
01
02
03
04
05
Мой подход – партнерство
с HR и работа с управлением
с HR и работа с управлением
Я не подменяю HR-функцию. Моя задача – помочь
вам разделить ответственность с управлением
и создать устойчивый результат
вам разделить ответственность с управлением
и создать устойчивый результат
Какие изменения это дает на практике
Появляется общее понимание причин снижения вовлеченности
HR перестает быть
«единственным ответственным»
«единственным ответственным»
Руководители начинают видеть свою роль и зону влияния
Формируются понятные
управленческие шаги и приоритеты
управленческие шаги и приоритеты
Пульс-опросы фиксируют рост
вовлеченности на 10-30% в командах
вовлеченности на 10-30% в командах
Малый бизнес
Малый бизнес
Средний бизнес
Средний бизнес
Примеры кейсов
Провели опрос вовлеченности (19 площадок). Необходимо было обучить руководителей работе с результатами исследования и провести мероприятия по разработке планов для каждой площадки.
Ситуация:
Крупный бизнес
За 2 мес. были обучены HR специалисты и подготовлены планы по каждой площадке.
В холдинге появилась единая управляемая логика работы с вовлеченностью.
В холдинге появилась единая управляемая логика работы с вовлеченностью.
Результат:
Что сделали:
Онлайн семинары для HR и руководителей, воркшопы для топ-команд по работе
с результатами, сессии по выработке инициатив, защита планов на уровне руководителей дивизионов и Правления холдинга.
с результатами, сессии по выработке инициатив, защита планов на уровне руководителей дивизионов и Правления холдинга.
Промышленный холдинг
с филиалами в регионах
с филиалами в регионах
Управляющая компания
холдинга
холдинга
Образовательный стартап
Малый бизнес
Малый бизнес
Примеры кейсов
Падение вовлеченности за год на 7% в среднем, в отдельных
подразделениях – до 40%. Отставание от отраслевого бенчмарка – более 10%, рост нежелательной текучести.
подразделениях – до 40%. Отставание от отраслевого бенчмарка – более 10%, рост нежелательной текучести.
Ситуация:
Через 3 месяца вовлеченность в подразделениях выросла в среднем на 20%, снизилось напряжение в командах и появились понятные управленческие шаги
для руководителей.
для руководителей.
Результат:
Что сделали:
Фокус-группы с сотрудниками, глубинные интервью с руководителями департаментов, совместная проработка мероприятий и изменений
в HR-процессах и управленческих практиках.
в HR-процессах и управленческих практиках.
Образовательный стартап
Крупный бизнес
Крупный бизнес
Промышленный холдинг
с филиалами в регионах
с филиалами в регионах
Средний бизнес
Управляющая компания
холдинга
холдинга
Средний бизнес
Средний бизнес
Примеры кейсов
На 3-м году работы стартапа началось снижение вовлеченности и выгорание в отдельных командах, начались единичные увольнения высокопрофессиональных сотрудников.
Ситуация:
Через 3 месяца вовлеченность в командах выросла на 20%, а в целом по компании на 10%, достигнув уровня 89%. Удалось стабилизировать команды и остановить отток ключевых сотрудников.
Результат:
Что сделали:
Фокус-группы с сотрудниками, интервью с лидерами команд, обсудили
с HR и руководством варианты изменений в корпоративных бизнес-процессах
и переводы сотрудников внутри организации.
с HR и руководством варианты изменений в корпоративных бизнес-процессах
и переводы сотрудников внутри организации.
Управляющая компания
холдинга
холдинга
Крупный бизнес
Крупный бизнес
Промышленный холдинг
с филиалами в регионах
с филиалами в регионах
Малый бизнес
Образовательный стартап
Примеры кейсов
Малый бизнес
Образовательный
стартап
стартап
Ситуация:
На 3-м году работы стартапа началось снижение вовлеченности и выгорание в отдельных командах, начались единичные увольнения высокопрофессиональных сотрудников.
Что сделали:
Фокус-группы с сотрудниками, интервью с лидерами команд, обсудили с HR и руководством варианты изменений в корпоративных бизнес-процессах и переводы сотрудников внутри организации.
Результат:
Через 3 месяца вовлеченность в командах выросла на 20%, а в целом по компании на 10%, достигнув уровня 89%. Удалось стабилизировать команды и остановить отток ключевых сотрудников.
Средний бизнес
Управляющая компания
холдинга
холдинга
Ситуация:
Падение вовлеченности за год на 7% в среднем, в отдельных подразделениях – до 40%. Отставание от отраслевого бенчмарка – более 10%, рост нежелательной текучести.
Что сделали:
Фокус-группы с сотрудниками, глубинные интервью с руководителями департаментов, совместная проработка мероприятий и изменений в HR-процессах и управленческих практиках.
Результат:
Через 3 месяца вовлеченность в подразделениях выросла в среднем на 20%, снизилось напряжение в командах и появились понятные управленческие шаги для руководителей.
Крупный бизнес
Промышленный холдинг
с филиалами в регионах
с филиалами в регионах
Ситуация:
Провели опрос вовлеченности
(19 площадок). Необходимо было обучить руководителей работе с результатами исследования и провести мероприятия по разработке планов для каждой площадки.
(19 площадок). Необходимо было обучить руководителей работе с результатами исследования и провести мероприятия по разработке планов для каждой площадки.
Что сделали:
Онлайн семинары для HR и руководителей, воркшопы для топ-команд по работе с результатами, сессии по выработке инициатив, защита планов на уровне руководителей дивизионов и правления холдинга.
Результат:
За 2 мес. были обучены HR специалисты и подготовлены планы по каждой площадке. В холдинге появилась единая управляемая логика работы с вовлеченностью.
Примеры кейсов
Крупный бизнес
Промышленный холдинг
с филиалами в регионах
с филиалами в регионах
Ситуация:
Провели опрос вовлеченности
(19 площадок). Необходимо было обучить руководителей работе с результатами исследования и провести мероприятия по разработке планов для каждой площадки.
(19 площадок). Необходимо было обучить руководителей работе с результатами исследования и провести мероприятия по разработке планов для каждой площадки.
Что сделали:
Онлайн семинары для HR и руководителей, воркшопы для топ-команд по работе с результатами, сессии по выработке инициатив, защита планов на уровне руководителей дивизионов и правления холдинга.
Результат:
За 2 мес. были обучены HR специалисты и подготовлены планы по каждой площадке. В холдинге появилась единая управляемая логика работы с вовлеченностью.
Средний бизнес
Управляющая компания
холдинга
холдинга
Ситуация:
Падение вовлеченности за год на 7% в среднем, в отдельных подразделениях – до 40%. Отставание от отраслевого бенчмарка – более 10%, рост нежелательной текучести.
Что сделали:
Фокус-группы с сотрудниками, глубинные интервью с руководителями департаментов, совместная проработка мероприятий и изменений в HR-процессах и управленческих практиках.
Результат:
Через 3 месяца вовлеченность в подразделениях выросла в среднем на 20%, снизилось напряжение в командах и появились понятные управленческие шаги для руководителей.
Малый бизнес
Образовательный
стартап
стартап
Ситуация:
На 3-м году работы стартапа началось снижение вовлеченности и выгорание в отдельных командах, начались единичные увольнения высокопрофессиональных сотрудников.
Что сделали:
Фокус-группы с сотрудниками, интервью с лидерами команд, обсудили с HR и руководством варианты изменений в корпоративных бизнес-процессах и переводы сотрудников внутри организации.
Результат:
Через 3 месяца вовлеченность в командах выросла на 20%, а в целом по компании на 10%, достигнув уровня 89%. Удалось стабилизировать команды и остановить отток ключевых сотрудников.
