Руководители конкурируют между собой вместо совместной работы
Управленческие решения «застревают»
и плохо реализуются
и плохо реализуются
В новой или обновленной топ-команде
нет договоренностей и доверия
нет договоренностей и доверия
Между функциями и уровнями управления
отсутствует слаженное взаимодействие
отсутствует слаженное взаимодействие
Подразделения работают эффективно
по отдельности, но общий результат не растет
по отдельности, но общий результат не растет
Чаще всего ко мне обращаются, когда:
01
02
03
04
05
С какими ситуациями ко мне приходят
За разными формулировками почти всегда стоят одни и те же проблемы взаимодействия и лидерства
Проблемы кросс-функционального взаимодействия не решаются административными мерами
Почему командная работа
и лидерство не возникают
сами по себе
и лидерство не возникают
сами по себе
Эффективность отдельных руководителей не равна эффективности управленческой команды
Лидерство часто подменяется статусом и должностью
Отсутствие общих договоренностей приводит к конфликтам и разрыву ответственности
Без ясных правил взаимодействия решения остаются формальными
До 75% кросс-функциональных команд не достигают ключевых результатов проектов
Прояснение целей, зон ответственности и взаимных ожиданий
Поддержка руководителей в изменении управленческих привычек и стиля взаимодействия
Формирование договоренностей,
которые можно реализовать в практике
которые можно реализовать в практике
Работа с управленческими командами
как с системой, а не набором ролей
как с системой, а не набором ролей
Диагностика реального взаимодействия,
а не формальной структуры
а не формальной структуры
01
02
03
04
05
Мой подход к работе
с вовлеченностью
и выгоранием
с вовлеченностью
и выгоранием
Форматы подбираются под задачу, уровень зрелости компании и управленческий контекст
Форматы работы
Диагностика эффективности управленческих команд
и взаимодействия между подразделениями
и взаимодействия между подразделениями
Фасилитация стратегических
и командных сессий
и командных сессий
Сессии по настройке
кросс-функционального взаимодействия
кросс-функционального взаимодействия
Обучение и сопровождение руководителей в развитии управленческого лидерства
Работа с новой или
обновленной топ-командой
обновленной топ-командой
Напишите мне
прямо сейчас
прямо сейчас
Форматы работы
Работа с новой или
обновленной топ-командой
обновленной топ-командой
Фасилитация стратегических
и командных сессий
и командных сессий
Сессии по настройке
кросс-функционального взаимодействия
кросс-функционального взаимодействия
Обучение и сопровождение руководителей в развитии управленческого лидерства
Диагностика эффективности управленческих команд
и взаимодействия между подразделениями
и взаимодействия между подразделениями
Результаты и эффекты
Управленческие эффекты:
Измеримые эффекты:
появляется общее понимание
целей и приоритетов
целей и приоритетов
усиливается
слаженность работы
между подразделениями
слаженность работы
между подразделениями
повышается качество и скорость
управленческих решений
управленческих решений
снижается количество конфликтов
и «скрытых противостояний»
и «скрытых противостояний»
руководители договариваются о правилах взаимодействия и ответственности
управленческая команда
становится источником
устойчивости и результата
становится источником
устойчивости и результата
решения начинают
реализовываться,
а не застревать
реализовываться,
а не застревать
Генеральный директор не доволен взаимодействием подразделений: перекладывание ответственности друг на друга, проекты запускаются
с большим опозданием, теряются новые клиенты.
с большим опозданием, теряются новые клиенты.
Ситуация:
За 2 месяца перестроена система KPI 20 руководителей и увязана с целями предприятия. У ГД появилась система метрик для контроля и управления взаимодействием между подразделениями.
Результат:
Что сделали:
Анализ системы KPI и индивидуальные встречи с ключевыми руководителями, сессия по настройке новой системы KPI с учетом интересов подразделений
и ориентации на общие цели.
и ориентации на общие цели.
Малый бизнес
Малый бизнес
Средний бизнес
Средний бизнес
Примеры кейсов
Средний бизнес
Электромеханический завод
Конструкторское бюро
авиастроительной компании
авиастроительной компании
ИТ-стартап
Малый бизнес
Малый бизнес
Примеры кейсов
Внутри КБ две школы, разделенные по продуктам. Между сотрудниками
КБ нет взаимодействия. В результате каждый изобретает свой велосипед,
а реализация проектов в целом затягивается.
КБ нет взаимодействия. В результате каждый изобретает свой велосипед,
а реализация проектов в целом затягивается.
Ситуация:
Снизился уровень эмоционального противостояния внутри КБ, руководители договорились о формате совместной работы, сформирован и утвержден годовой
план совместных проектов.
план совместных проектов.
Результат:
Что сделали:
Опрос сотрудников и интервью с руководителями для выявления корневых причин, стратегическая сессия руководителей двух КБ по выработке плана совместных действий.
ИТ-стартап
Средний бизнес
Средний бизнес
Электромеханический завод
Средний бизнес
Конструкторское бюро
авиастроительной компании
авиастроительной компании
Средний бизнес
Средний бизнес
Примеры кейсов
В команде лидеров возникли противоречия относительно приоритетов
в развитии бизнеса и организации внутренних процессов компании.
в развитии бизнеса и организации внутренних процессов компании.
Ситуация:
Острый конфликт в топ-команде снят, лидеры договорились о приоритетах развития бизнеса. Появились согласованные управленческие решения
и понятные шаги для дальнейшего развития компании.
и понятные шаги для дальнейшего развития компании.
Результат:
Что сделали:
Индивидуальные встречи с лидерами по выработке возможных решений,
серия стратегических сессий для топ-команды для определения вариантов
развития бизнеса.
серия стратегических сессий для топ-команды для определения вариантов
развития бизнеса.
Конструкторское бюро
авиастроительной компании
авиастроительной компании
Средний бизнес
Средний бизнес
Электромеханический завод
Малый бизнес
ИТ-стартап
Примеры кейсов
Малый бизнес
ИТ-стартап
Ситуация:
В команде лидеров возникли противоречия относительно приоритетов в развитии бизнеса и организации внутренних процессов компании.
Что сделали:
Индивидуальные встречи с лидерами по выработке возможных решений, серия стратегических сессий для топ-команды для определения вариантов развития бизнеса.
Результат:
Острый конфликт в топ-команде снят, лидеры договорились о приоритетах развития бизнеса. Появились согласованные управленческие решения и понятные шаги для дальнейшего развития компании.
Средний бизнес
КБ авиастроительной компании
Ситуация:
Внутри КБ две школы, разделенные по продуктам. Между сотрудниками КБ нет взаимодействия. В результате каждый изобретает свой велосипед, а реализация проектов в целом затягивается.
Что сделали:
Опрос сотрудников и интервью с руководителями для выявления корневых причин, стратегическая сессия руководителей двух КБ по выработке плана совместных действий.
Результат:
Снизился уровень эмоционального противостояния внутри КБ, руководители договорились о формате совместной работы, сформирован и утвержден годовой план совместных проектов.
Крупный бизнес
Электромеханический завод
Ситуация:
Генеральный директор не доволен взаимодействием подразделений: перекладывание ответственности друг на друга, проекты запускаются с большим опозданием, теряются новые клиенты.
Что сделали:
Анализ системы KPI и индивидуальные встречи с ключевыми руководителями, сессия по настройке новой системы KPI с учетом интересов подразделений и ориентации на общие цели.
Результат:
За 2 месяца перестроена система KPI 20 руководителей и увязана с целями предприятия. У ГД появилась система метрик для контроля и управления взаимодействием между подразделениями.
Примеры кейсов
Крупный бизнес
Электромеханический завод
Ситуация:
Генеральный директор не доволен взаимодействием подразделений: перекладывание ответственности друг на друга, проекты запускаются с большим опозданием, теряются новые клиенты.
Что сделали:
Анализ системы KPI и индивидуальные встречи с ключевыми руководителями, сессия по настройке новой системы KPI с учетом интересов подразделений и ориентации на общие цели.
Результат:
За 2 месяца перестроена система KPI 20 руководителей и увязана с целями предприятия. У ГД появилась система метрик для контроля и управления взаимодействием между подразделениями.
Средний бизнес
КБ авиастроительной компании
Ситуация:
Внутри КБ две школы, разделенные по продуктам. Между сотрудниками КБ нет взаимодействия. В результате каждый изобретает свой велосипед, а реализация проектов в целом затягивается.
Что сделали:
Опрос сотрудников и интервью с руководителями для выявления корневых причин, стратегическая сессия руководителей двух КБ по выработке плана совместных действий.
Результат:
Снизился уровень эмоционального противостояния внутри КБ, руководители договорились о формате совместной работы, сформирован и утвержден годовой план совместных проектов.
ИТ-стартап
Ситуация:
В команде лидеров возникли противоречия относительно приоритетов в развитии бизнеса и организации внутренних процессов компании.
Что сделали:
Индивидуальные встречи с лидерами по выработке возможных решений, серия стратегических сессий для топ-команды для определения вариантов развития бизнеса.
Результат:
Острый конфликт в топ-команде снят, лидеры договорились о приоритетах развития бизнеса. Появились согласованные управленческие решения и понятные шаги для дальнейшего развития компании.
Малый бизнес
